RESOLUCION 80 DE 2002
(8 de Abril de 2002)
<NOTA DE VIGENCIA: Derogada por la Resolución 384 de 2005>
Por la cual se adopta el plan de desarrollo estratégico de la Procuraduría General de la Nación
EL PROCURADOR GENERAL DE LA NACION
En uso de sus atribuciones constitucionales y legales, en especial las contenidas en el numeral 7 del artículo 7 del Decreto 262 de 2000, y
CONSIDERANDO
Que para el cumplimiento eficiente y eficaz de las funciones constitucionales y legales encomendadas a la Procuraduría General de la Nación, es necesario contar con un instrumento que permita establecer de manera coherente y clara las responsabilidades que le competen e integrar a toda la entidad en torno a objetivos comunes y conocidos que delimiten el rumbo del desarrollo de la Institución.
Que en este sentido, es fundamental apoyarse en herramientas de gestión que permitan recoger la información mínima necesaria para hacer evaluable la labor, y articular las políticas institucionales en los objetivos estratégicos y estos a los proyectos y actividades establecidas al interior de la entidad.
Que corresponde al Jefe de cada organismo del Estado, adoptar el plan de desarrollo para el periodo correspondiente, formulado de acuerdo con los parámetros establecidos por las dependencias competentes, con el fin de articular las metas y actividades específicas diseñadas.
Que en mérito de lo expuesto,
RESUELVE
ARTICULO PRIMERO.- <Resolución derogada por el artículo 3 de la Resolución 384 de 2005> Adoptar el Plan de Desarrollo Estratégico para el periodo comprendido entre el 2001 al 2004, en los siguientes términos:
“
PROCURADURIA GENERAL DE LA NACION
PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO
2001-2004
INTRODUCCIÓN
Uno de los grandes retos de la administración pública moderna es poder llegar a los ciudadanos con los resultados esperados por ellos. Para las entidades públicas es un reto realizar eficientemente la misión que los ciudadanos les han encomendado.
La planeación se constituye en el instrumento que permite establecer de manera coherente y clara esas responsabilidades que la ciudadanía le ha encomendado, e integrar a toda la entidad en torno a objetivos comunes y conocidos que delimiten el rumbo del desarrollo de la institución.
El tener un objetivo común es particularmente importante en el fortalecimiento del compromiso de los funcionarios hacia la entidad. Cuando todo el equipo conoce la ruta a seguir, la coordinación se hace plausible.
La mayor parte de trabajo que lleve a cabo la entidad estará enmarcado dentro del cumplimiento de las metas propuestas en la etapa de planeación. La entidad en su conjunto podrá aprovechar mejor sus recursos si asegura que se dedica a realizar las actividades que le reportan beneficios.
Para identificar esos resultados, las entidades se apoyan en una serie de herramientas de gestión, de las cuales la más importante es el Plan Estratégico, que recoge la información mínima necesaria para hacer evaluable la gestión, permite articular las políticas institucionales en los objetivos estratégicos, y éstos a los proyectos y las actividades (establecidas en los planes de acción) al interior de las entidades.
No es suficiente con formular el Plan Estratégico de la entidad, debe crearse un instrumento para hacer seguimiento y evaluación, que consiste en establecer los resultados efectivamente alcanzados y las actividades efectivamente realizadas.
En este contexto, la planeación de la entidad se debe llevar a cabo de forma articulada entre los diferentes niveles que conforman la Procuraduría General de la Nación, trabajando de manera complementaria para confluir en el modelo de gestión deseado.
Para nuestra entidad, la planeación es de particular importancia dado que la actual organización funcional no ha fomentado la concepción de un propósito común sino, por el contrario, propósitos fraccionados. La condición de integralidad de la planeación apunta, entre otras finalidades, a corregir esta deficiencia y lograr cohesión entre las áreas.
EL GOBIERNO DE LA FUNCION PUBLICA.
1. EL MINISTERIO PUBLICO
La Constitución de 1991 hace un entramado entre los principios del Estado de Derecho, el Estado Social de Derecho y el Estado Democrático de Derecho, en tal sentido, la relación entre el Estado y la Sociedad Civil está regida por diferentes principios: legalidad, prevalencia del interés general, responsabilidad, garantía a los derechos fundamentales, control de la actividad pública, soberanía popular, participación, pluralismo, solidaridad, orden económico y social justo y descentralización, entre otros.
Los conceptos como la solidaridad, la existencia de condiciones económicas y sociales equitativas, la dignidad de la condición humana, dejaron de ser puras categorías éticas para convertirse en fundamentos del orden constitucional y del desarrollo del sistema político, en orientadores de toda acción institucional y principalmente, en normas jurídicas de obligatoria aplicación. En este contexto, el Estado está obligado a generar las condiciones que permitan hacer efectivos los derechos y los principios en que se basa el sistema constitucional, y a implementar y ejercer los mecanismos más idóneos para la resolución de los conflictos y el restablecimiento de las garantías constitucionales.
El Ministerio Público está llamado a garantizar la efectividad de estos principios a través de las diversas funciones que el constituyente le asignó a la Procuraduría General de la Nación; por tanto, son objetivos primordiales de su gestión, pues posibilitan la consecución real de los cometidos del Estado Social de Derecho:
· La eficiencia de la administración pública
· El correcto manejo de los recursos públicos
· El respeto y promoción de los derechos humanos
· La responsabilidad de quienes ejercen funciones públicas.
En tal sentido, el constituyente reevaluó el papel de la Procuraduría General de la Nación, pues de una función puramente disciplinaria y de defensa de los intereses de la Nación, le incluyó también en el plano de la defensa de los derechos humanos, de los intereses colectivos y de la vigilancia del ejercicio eficiente de la función pública.
El sistema constitucional requiere de un esquema de defensa de derechos humanos y lucha contra la corrupción que integre a todas las entidades del Estado y a la Sociedad Civil, a través de una organización que incluya responsabilidades precisas para cada actor. El cumplimiento de las responsabilidades públicas en ese escenario debe ser controlado por la Procuraduría, superando la concepción de simple vigilancia para lograr un esquema de gobierno de la función pública, eficaz y oportuno, altamente intervenido por la Sociedad, y con la responsabilidad y la gestión directa de las instituciones estatales pertinentes.
La Procuraduría General debe organizarse de manera tal, que controle la gestión del Estado y el cumplimiento de sus fines, por lo que la función preventiva es medular, si bien la Procuraduría tiene la responsabilidad de defender los intereses de la Sociedad e intervenir ante las autoridades judiciales y administrativas cuando sea necesario para la defensa del patrimonio público, su intervención principal debe estar dirigida a garantizar que las mismas entidades públicas sean quienes defiendan los bienes públicos.
El poder disciplinario prevalente de la Procuraduría demuestra que la responsabilidad del control disciplinario pertenece a cada Entidad, y la Procuraduría lo asume frente a conductas de alto impacto.
2. GOBIERNO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
La Procuraduría General de la Nación, está llamada a través de sus funciones constitucionales a ejercer un “gobierno de la función pública” pues su acción está dirigida a que el Estado y la administración pública superen las barreras que impiden la realización del Estado Social de Derecho. La función pública debe presentar resultados al menor costo y con la mejor distribución de recursos, garantizando el acceso y la participación ciudadana, la igualdad de oportunidades y el respeto de las garantías institucionales.
La Procuraduría es actor primordial en el denominado gobierno de la función pública, que debe ejercerse en un sistema que cuente con los siguientes escenarios:
Eficiencia de la institucionalidad estatal y la función pública.
Reconstrucción de las relaciones entre el Estado y la Sociedad civil.
Control y participación de la Sociedad en el desarrollo del sistema político.
Consecución y sostenimiento de legitimidad estatal
Escenario de defensa de derechos humanos.
3. INDEPENDENCIA Y AUTONOMÍA DE LA PROCURADURÍA GENERAL
Contrario al sistema anterior a la Constitución de 1991, en el que el Ministerio Público era ejercido bajo la dirección del Gobierno, en el nuevo esquema constitucional a la Procuraduría General se le instituye como organismo de control autónomo e independiente frente a las ramas del poder público, con el propósito de garantizar su independencia frente al ejercicio de sus funciones, lo que sólo puede garantizarse si cuenta con recursos fortalecidos, administración idónea del talento humano, desarrollo de las estructuras jurídicas, y organización adecuada para su objetivo de control y sanción. En tal sentido debe:
Contar con un sólido sistema técnico que garantice la eficaz e idónea práctica de las diligencias tendientes a esclarecer las faltas disciplinarias, particularmente las relacionadas con los derechos humanos y el manejo de los recursos públicos.
Intervenir con resultados frente al desconocimiento de derechos colectivos: medio ambiente, patrimonio público, gestión económica, discriminación de grupos, servicios públicos, entre otros.
Tener una estructura descentralizada, con control a través de indicadores de gestión y evaluación por resultados.
Superar el esquema de colaboración a los jueces, con lo que se pretende una identidad de control, dirigida al cumplimiento efectivo de la justicia.
4. FUNCIONES MISIONALES
4. 1 Función preventiva y de control de gestión
Verifica el cumplimiento de las responsabilidades públicas en consonancia con el orden jurídico, de tal manera que se logren los objetivos y metas estatales bajo los principios de eficiencia, eficacia, moralidad, celeridad, publicidad, previniendo de esa manera las faltas contra el servicio y los deberes de quienes ejercen funciones públicas.
4.2 Función disciplinaria
Es la encargada de iniciar, adelantar y decidir las investigaciones que por faltas disciplinarias se desarrollen contra las personas que ejercen funciones públicas, haciendo uso del poder preferente, es decir, la atribución para asumir los procesos disciplinarios que desarrollen otras entidades estatales. El objetivo primordial es la sanción ejemplar a quienes han violado los deberes como funcionarios públicos, han violado la ley o los derechos de los ciudadanos, o han desconocido el interés de la sociedad.
4.3 Función de intervención ante autoridades judiciales y administrativas
Es la intervención en los procesos y actuaciones adelantadas por los jueces o las autoridades administrativas, con el fin de proteger los derechos de la sociedad y el interés público, para lo cual requiere de las autoridades el cumplimiento del orden jurídico y la protección efectiva de los derechos.
4.4 Función de protección de los derechos humanos
La Procuraduría General de la Nación está encargada de vigilar y defender la eficacia de los derechos humanos de todos los habitantes del territorio nacional y de los nacionales en el exterior, especialmente, a través de la prevención de conductas violatorias de esos derechos, la protección material de las garantías de las personas y grupos vulnerables, y la promoción del respeto de los derechos humanos, particularmente entre las autoridades estatales.
Cuadro No. 1
Matriz de funciones misionales
DESCRIPCION DEL APARATO DEL MINISTERIO PUBLICO.
1. Organización Administrativa de la Procuraduría
La Procuraduría General es un organismo de control, autónomo e independiente, de acuerdo a la Constitución, con el propósito de asegurar su independencia frente al ejercicio de sus funciones (Decreto 262 de 2000). Su autonomía e independencia sólo puede garantizarse si cuenta con recursos fortalecidos, administración idónea del talento humano, desarrollo de las estructuras jurídicas, y organización adecuada para su objetivo de control y sanción
Para contribuir directamente con el cumplimiento de la razón de ser de la Procuraduría General de la Nación, se dispone de la siguiente estructura administrativa:
· Oficina de planeación: Diseña las políticas de planeación estratégica de la entidad para que en función estas se definan los marcos de acción para el sistema de control interno, para el plan de contingencias logísticas, los manuales de funciones, el presupuesto y para el desarrollo de los sistemas de información de la entidad.
· Oficina de sistemas: Trabaja en conjunto con planeación en la definición de políticas sobre el manejo de los sistemas procesamiento automatizado de información gerencial y brinda el soporte conceptual o material sobre la incorporación de la tecnología en requerimientos de la entidad.
· Oficina de selección y carrera: Determina los criterios de funcionamiento del sistema de carrera (selección y asenso),además, responde por la dirección coordinación y vigilancia del proceso de selección: convocatorias, formularios de inscripción, pruebas, evaluaciones, reclamos y registro de aspirantes. Por su razón de ser, deberá tener intima relación con la parte de planeación sobre manuales de funciones.
· Oficina jurídica: En materia de representación judicial, tiene la función de defender los intereses de la entidad en los procesos en que obre como parte demandante o demandada y en los trámites conciliatorios; debe atender las acciones de tutela, de cumplimiento y populares que se promuevan contra la entidad y orientar las respuestas a las acciones de tutela que se adelanten contra los demás servidores de la entidad; coordinar la intervención de los procuradores regionales ante los Tribunales administrativos, cuando estos actúen en defensa de la entidad; proyectar los actos necesarios para el cumplimiento de las sentencias y acuerdos conciliatorios. En materia contractual, debe prestar asesoría jurídica interna en materia de contratación administrativa; elaborar los contractos y convenios que deba celebrar la entidad; llevar el registro de los contratos que se celebren y controlar la ejecución de los contratos celebrados. Debe adelantar los trámites de cobro por jurisdicción coactiva, para hacer efectivo el pago de las acreencias a favor de la entidad. Además debe realizar funciones consultiva y de asesoría jurídica.
· Oficina de prensa: Tiene a su cargo la difusión de la imagen institucional por medio de la divulgación de las actividades de la entidad y la elaboración de servicios informativos. Además coordina las relaciones entre la entidad y los medios de comunicación, y remite al Procurador los comunicados de estos últimos, que considere de interés para la Procuraduría
· División de Documentación: Actualiza, protege y determina las referencias para el manejo de toda la información procesada por la entidad y responde por el movimiento de los expedientes que se archivan.
· Oficina de control interno: Controlando la gestión de las diferentes áreas de la entidad e informando sus apreciaciones vela por el cumplimiento de las políticas estratégicas trazadas por la oficina de planeación. Verifica también que cambios financieros reflejen cambios correspondientes en los resultados operativos. Por ello estará en conjunto con la oficina de planeación en los manuales de funciones para así poder diseñar los mecanismos para verificar el desarrollo de los procesos.
· Instituto de Estudios del Ministerio Público: Es una unidad administrativa especial, con carácter académico, para la vinculación con la comunidad y para el estudio de la realidad socioeconómica y política, con patrimonio propio, autonomía administrativa y capacidad de contratación. La población objeto a la cual se dirige la capacitación está compuesta por: Servidores públicos de la Procuraduría General de la Nación, Servidores públicos que desempeñan funciones de ministerio público, tales como los funcionarios de las defensorías del pueblo y los personeros municipales, Servidores públicos de otras entidades u organismos y Población civil.
· Secretaría General: Brinda el soporte administrativo financiero y humano que requiere la entidad para su óptimo funcionamiento, por esto su gestión resulta importante en la ordenación del gasto. Además representa a la entidad en las comisiones que se integran con otras entidades estatales para estudiar el régimen salarial y prestacional de los funcionarios de la entidad debido a que la secretaría esta encargada de el diseño de los planes de desarrollo humano. De la secretaría dependen las divisiones de: Gestión humana (nomina, bienestar, selección), Administrativa (compras, muebles, inmuebles, inventario, almacén), financiera (presupuesto, tesorería, contabilidad, cuentas) y CAP (Centro de atención al usuario).
Toda la estructura misional y administrativa con sus diferentes órdenes jerárquicos se reflejan en el siguiente organigrama.
2. DIAGNOSTICO FUNCIONAL
2.1 ASPECTO ORGANIZACIONAL
Se han identificado problemas y falencias estructurales de tipo organizacional y funcional que afectan el desempeño de la Procuraduría General de la Nación originadas por la ausencia de herramientas modernas de administración y gestión que tecnifiquen sus procesos funcionales y reflejen su manejo con un alto impacto en resultados y, consecuentemente, en su imagen frente a la ciudadanía como una institución altamente eficiente y eficaz.
Tradicionalmente el trabajo de la Procuraduría se viene haciendo por funciones y no por procesos situación que genera ausencia de trabajo de equipo, que no permite ver resultados de manera integral sino únicamente esfuerzos individuales.
A través de la ley 201 de 1995, mediante la cual se dieron directrices para estructurar y organizar, se buscó vincular la Procuraduría a la corriente administrativa de la reinvención del Estado en cuanto a la agilización de los proceso, el fortalecimiento de las dependencias y la innovación de instancias administrativas para que respondieran a las necesidades que para aquel entonces existían el la procuraduría, tanto en el trámite disciplinario como en su labor administrativa.
Actualmente, la Procuraduría General de la Nación no cuenta con un modelo de gestión que le permita ejercer un control en la rutina de trabajo y así orientar la calidad en los procesos. Esta carencia tan significativa se ve reflejada en todos los niveles de la organización trayendo como consecuencia, entre otras, una organización paquidérmica con esquemas tradicionales caracterizada por la lentitud e ineficiencia, la carencia de una cultura del trabajo en equipo y especialmente, la ausencia de una planeación institucional y deficientes mecanismos de control interno, éstas dos últimas que representan el soporte estratégico de la Institución.
Frente a esta forma de trabajo no se puede asegurar la calidad de los procesos, entendidos como el conjunto de procedimientos y tareas que interactúan para generar resultados traducidos en la atención oportuna de la demanda del servicio que presta la Procuraduría General de la Nación a la comunidad estatal y a los ciudadanos.
Se destacan sin embargo algunos esfuerzos importantes realizados en años anteriores para modernizar la gestión al interior de cada una de las divisiones de la PGN, como la implementación de herramientas para el manejo general del presupuesto, Código Unico Disciplinario, y estructura y organización de la PGN. Ha sido importante también la implantación de
canales de comunicación entre las Procuradurías Departamentales y el nivel central, la actualización de herramientas y modernización de equipos de manejo de datos para agilizar procedimientos.
2.2 INFRAESTRUCTURA INFORMÁTICA
La Procuraduría General de la Nación, en los últimos cuatro (4) años, ha iniciado inversiones a nivel de infraestructura de red y de equipos, pero se ha quedado corta en materia de servicios y sistemas de información, que con excepción del sistema del área administrativa, financiera y de recursos humanos, ha tenido desarrollos heterogéneos no apropiados a las exigencias actuales de la gestión institucional.
Pese a la disminución en la asignación presupuestal a la Entidad, en el nivel central ha tenido un mínimo cubrimiento los requerimientos tecnológicos; aún cuando, la obsolescencia de hardware y software es cercana al 40%, para los primeros; sin embargo en el nivel territorial se observa una significativa ausencia de tecnología de punta, rompiendo con ello, la integración que debe existir entre las diferentes dependencias que adelantan la gestión misional y de apoyo en la Procuraduría General.
Es de anotar que sólo hasta finales de 1999, la Oficina de Sistemas cuenta con una metodología para el desarrollo de proyectos Informáticos, lo que significa que, las labores desarrolladas con anterioridad carecen de procedimientos que separen las aplicaciones de las personas.
La Procuraduría General de la Nación actualmente cuenta con 3340 funcionarios y con un parque computacional cercano a 1400 microcomputadores, de los cuales más del 65 cuenta con un alto índice de desactualización, pero considerando la distribución geográfica de las dependencias de y de los funcionarios, es muy común encontrar relaciones de 1 equipo por cada dos funcionarios en el nivel central y uno por cada tres funcionarios en le nivel regional, constituyéndose en un bajo índice de cobertura informática que dificulta el normal desempeño de las labores. Incluso a nivel nacional es normal encontrar dependencias que se defienden con máquinas de escribir en detrimento de la prestación de servicios a los mismos ciudadanos y a la comunidad estatal.
Actualmente los requerimientos escritos de equipos sobrepasan los 600 a nivel nacional, de igual manera las mejoras funcionales y masificación de sistemas de información como el SIAF, GEDIS, Correo Electrónico y los servicios de Acceso a Internet en apoyo a las labores de los funcionarios, amplían las necesidades de equipos en las dependencias como apoyo fundamental al diario trabajar. No se conciben Sistemas de Información sin las herramientas necesarias para hacer uso de ellos.
Las necesidades informáticas de la Procuraduría General de la Nación hacen referencia a la modernización y puesta a punto de la tecnología como herramienta para la agilización en la defensa de los Derechos Humanos, la gestión de intervención ante las autoridades judiciales, de prevención, disciplinaria y administrativa, adelantadas, por mandato constitucional por la Procuraduría General de la Nación.
2.3 RECURSO DE INFORMACIÓN
Hasta ahora los sistemas y las tecnologías de información desarrollados y utilizados han sido un componente fundamental de la Procuraduría General de la Nación, para comunicarse entre dependencias utilizando diferentes software y hardware, y para conocer algunos resultados de gestión con base en datos consolidados producto de su operación, pero la creación, la administración y la distribución de recursos de información es muy débil en la Institución.
Por lo anterior, no existe un soporte fundamental para la toma de decisiones estratégicas dentro del proceso de planeación estratégica, decisiones tácticas en la formulación de objetivos y planes, y decisiones operacionales dentro del uso de recursos, desempeño de tareas y procedimientos. Este débil manejo de información afecta a toda la Procuraduría General de la Nación: a todos los funcionarios del nivel central, que ejercen funciones y desarrollan procesos de apoyo a los cuales se les dificulta manejar su propia información, compartirla con otras dependencias, generar conocimiento, etc.
Así mismo, todos los procesos misionales y quienes los llevan a cabo se ven afectados puesto que carecen de la oportunidad de la información agregada, generando desconocimiento sobre sus cargas laborales históricas, sobre su gestión específica medida en términos de fallos y especialmente sobre los niveles de impunidad en términos del número de prescripciones.
Todo lo anterior afecta directamente al usuario del servicio que presta la Procuraduría General de la Nación y coadyuva con el incremento de nuevas quejas por parte de la sociedad colombiana.
2.4 INFRAESTRUCTURA FÍSICA
La Procuraduría General de la Nación ha iniciado una etapa de revisión de su infraestructura física, conformada por los inmuebles de su propiedad, aquellos que vienen siendo arrendados, y los que le han sido entregados en calidad de préstamo y en comodato.
Como resultado de esta revisión, en términos generales, se encuentra que la mayoría de las sedes de la Entidad no corresponden a instalaciones diseñadas desde un principio para el servicio de la Procuraduría. En efecto, si se revisan los inmuebles de propiedad de la Entidad a nivel territorial, existe una serie de edificaciones compradas a través de los años sin una asesoría profesional y técnica con estudios previos de factibilidad, sino más bien adquiridas según el criterio de cada procurador regional. Como resultado, se tienen sedes que en su mayoría no funcionan adecuadamente desde el punto de vista de las necesidades y de los procesos que adelanta la Procuraduría, lo mismo que en lo relativo a su potencial tecnológico, lo que ha obligado en muchos casos a realizar inversiones cuantiosas para poder adaptar medianamente las edificaciones.
Un caso de particular relevancia es la sede principal de la Procuraría en Bogotá, que fue diseñada para albergar dependencias de entidades del sector financiero, más no del nivel institucional público. Por esta razón, se presentan serios problemas cada vez que se requiere remodelar las oficinas teniendo en cuenta las relaciones ínter funcionales y los procesos de las diferentes dependencias que conforman la Entidad, debido a la limitación física que caracteriza una edificación de desarrollo vertical y de escasos 680 metros cuadrados por piso, con limitantes espaciales considerables que obligan prácticamente a ubicar oficinas en espacios predeterminados por condicionantes físicas y ambientales.
La composición de todos los inmuebles, según dominio, ha variado significativamente entre 1995 y el 2000, principalmente por el mayor número de procuradurías provinciales puestas en funcionamiento en este período de tiempo.
Cuadro No. 2
Distribución anual de los inmuebles, según dominio – Año 2001
| Inmuebles | 2001 | 1995 |
PROPIOS | 39% | 80% |
ARRIENDO | 47% | 17% |
| COMODATO | 6% | 1% |
OCUPACIÓN | 8% | 3% |
2.5 Talento Humano
2.5.1 Evolución de la planta de cargos
En virtud de la Ley 4o. de 1992 la planta de cargos de la Procuraduría General de la Nación sufrió una reestructuración la cual se refleja en una reducción de cargos equivalente al 26% entre 1992 y 1993. Tres años más tarde se promulga la Ley 201 de julio 28 de 1995 que además de incorporar a los servidores de planta a la carrera administrativa por mandato legal sin previa realización de concursos, reclasifica el nivel directivo, que hasta entonces sólo consideraba los cargos de procurador, viceprocurador y procuradores delegados (32 en total), incorporando a los procuradores judiciales.
Con el Decreto 262 de 2000 se realizó otra reestructuración lo que significó que cargos del nivel administrativo pasaran a formar parte del nivel técnico.
Así mismo, se presentaron otros cambios estructurales porque migran del nivel directivo los procuradores judiciales y pasan a engrosar el nivel profesional.
Cuadro No. 3.
Evolución de la planta de cargos según nivel jerárquico – 1992-2001
2.5.2 Distribución actual de la Planta de cargos
En la actualidad, la Procuraduría General de la Nación cuenta con una planta de 3.340 cargos, distribuida según nivel jerárquico como se presenta a continuación:
Cuadro No. 4
Distribución de cargos, según nivel jerárquico
| NIVEL JERARQUICO | No. de Cargos | Distribución % |
| Directivo | 125 | 4% |
| Asesor | 499 | 15% |
Ejecutivo | 11 | 0% |
| Profesional | 1.161 | 35% |
| Técnico | 708 | 21% |
| Adtivo | 433 | 13% |
| Operativo | 403 | 12% |
TOTAL | 3.340 | 100% |
De la conformación de los niveles jerárquicos se pueden observar las siguientes relaciones:
Trabajan en promedio 9.4 profesionales y 4 asesores por cada funcionario del nivel directivo.
Por cada asesor hay 2.3 profesionales y 1.4 funcionarios técnicos.
Frente al número de funcionarios del nivel administrativo, existe un 24% más de asesores
Gráficamente, la distribución de la planta de cargos se presenta a continuación:
De conformidad con el Presupuesto asignado a la sección 2501 – Ministerio Público, los gastos de personal, estimados en $ 126 mil millones anuales, representan el 91.5% de los Gastos de funcionamiento ($ 138 mil millones) y el 90.5% del total del presupuesto asignado ($ 139.4 mil millones).
El cálculo del costo por remuneración, que considera la asignación básica mensual, gastos de representación, primas especiales y auxilios, asciende a $ 7.898 millones mensuales, los cuales se presentan de manera desagregada en el siguiente cuadro:
Cuadro No. 5
Costos de la remuneración mensual, según nivel jerárquico
NIVEL | TOTAL REMUNERACION MENSUAL* | DISTRIB. % |
Directivo | 878,413,437 | 11% |
| Asesor | 1,496,157,036 | 19% |
| Ejecutivo | 33,956,041 | 0% |
| Profesional | 4,127,511,801 | 52% |
| Técnico | 742,275,024 | 9% |
| Administrativo | 352,428,621 | 4% |
Operativo | 267,617,070 | 3% |
| TOTAL MES | 7,898,359,030 | 100% |
*Expresado en pesos
Los funcionarios de los niveles directivo y Asesor participan con cerca de la tercera parte del total de la remuneración mensual, el 52% le corresponde al nivel de profesionales y el 16% a los funcionarios de los niveles jerárquicos más bajos.
2.5.3 Remuneración salarial promedio según nivel jerárquico
En cada nivel jerárquico se estableció la remuneración promedio, teniendo en cuenta el número de cargos en cada uno. Los cálculos ponderados se presentan en el siguiente cuadro:
Cuadro No. 6
Remuneración mensual promedio, según nivel jerárquico
| NIVEL | COMPENSACION SALARIAL MENSUAL PROMEDIO |
| Directivo* | 3.024.000 |
Asesor | 2.998.311 |
| Ejecutivo | 3.086.913 |
| Profesional | 3.555.135 |
| Técnico | 1.048.411 |
| Administrativo | 813.923 |
| Operativo | 664.062 |
* No incluye salarios de los 35 Procuradores
El comparativo de estos promedios se presenta a continuación, donde se puede apreciar una gran diferencia entre los niveles administrativo, técnico y operativo frente a los demás niveles jerárquicos:
2.5.4 Análisis de la curva salarial
2.5.4.1 Curva Salarial Global
La curva salarial permite relacionar cada nivel salarial con la cantidad de cargos que a cada uno corresponde:
El comportamiento general de la curva salarial deja ver que los mayores niveles de concentración de cargos se presenta para los niveles de menor jerarquía. Esta concentración va disminuyendo a medida que aumenta la remuneración mensual.
En la información gráfica se observa que el mayor punto de inflexión se presenta con los cargos de Procurador Judicial II (Grado EPJ-EC), cuya remuneración mensual asciende a $ 7.581.14. Esto obedece a que dentro del grupo jerárquico Profesional, al cual pertenece, está muy lejos del penúltimo intervalo, es decir $ 3.400.731.
2.5.4.2 Curva Salarial Ponderada
Como se puede apreciar en la gráfica siguiente, la tendencia de la curva salarial ponderada, es decir, teniendo en cuenta el valor total de la remuneración frente al total de cargos en cada rango, cambia de sentido frente a la curva global. Esto obedece a la mayor concentración de número de cargos en los niveles salariales más bajos y la menor en los niveles salariales más altos.
2.5.5 Características del talento humano
2.5.5.1 Situación actual según tipo de vinculación
Teniendo en cuenta el tipo de vinculación laboral, las dos terceras partes de la planta global de la entidad se encuentran inscritos en carrera, lo cual socialmente, es un positivo indicador porque brinda estabilidad y seguridad.
2.5.5.2 Distribución por género
De los funcionarios vinculados a la Procuraduría General de la Nación, existe una mayor proporción en el nivel central, 54%. En términos de genero, corresponde a cada uno el 50%. Esta distribución se presenta en el siguiente cuadro:
Cuadro No. 7
Distribución del Talento humano, según género – Año 2001
2.5.5.3 Distribución según grupos etáreos
Algo más del 80% de los funcionarios son mayores de 35 años. La distribución de la planta de cargos, teniendo en cuenta el género y el nivel donde laboran, se presenta en el siguiente cuadro:
Cuadro No. 8
Distribución del Talento Humano por grupos etáreos
La mayor concentración, como se presenta en la siguiente pirámide de edades, está entre 25 y 55 años
2.5.5.4 Distribución según antigüedad
Sólo el 20% del talento humano de la Institución lleva laborando más de 15 años. Participan con proporciones iguales, 27%, los que llevan hasta 5 años, entre 5 y 10 y entre 10 y 15
Cuadro No. 9
Distribución del Talento Humano por antigüedad
2.6 DISTRIBUCION DE LAS PROCURADURÍAS EN EL TERRITORIO NACIONAL
Teniendo en cuenta la distribución de las Procuradurías en el territorio nacional, cerca del 80% de las procuradurías son judiciales. Estas ejercen funciones preventivas y de control de gestión, disciplinarias, de protección y defensa de los derechos humanos y de intervención ante las autoridades judiciales y administrativas. En tal sentido, deben interponer las acciones constitucionales y judiciales pertinentes para defender el orden jurídico y el interés público, desarrollar las investigaciones disciplinarias por delegación del Procurador General, las actividades de protección y defensa de los derechos humanos que les asigne el Procurador, y como agentes del Ministerio Público, intervienen ante las autoridades judiciales y administrativas.
Cuadro No. 10
Distribución de las Procuradurías en el territorio nacional – Año 2001
Para efectos de la función de intervención ante las autoridades judiciales y administrativas, hay procuradores judiciales con intervención en procesos penales, contencioso administrativos, civiles, agrarios, de familia y laborales, quienes están coordinados por las Procuradurías Delegadas, como se presenta a continuación:
Cuadro No. 11
Atención de los Procuradores Judiciales
| Procuradurías Judiciales | Cantidad | Grado Procurador | Reciben coordinación de las Delegadas ante | Cant. |
Administrativas | 55 | 02 | Consejo de Estado | 7 |
Agrarias | 30 | 02 | Asuntos ambientales y agrarios | 1 |
| Civiles | 1 1 | 01 02 | Asuntos civiles | 1 |
| De familia | 5 30 | 01 02 | Defensa del menor y la familia | 1 |
| Laborales | 4 | 01 | Asuntos laborales | 1 |
| Penales | 129 186 | 01 02 | Ministerio Público | 1 |
Penales | 16 | 01 | Casación Penal | 1 |
Penales | 2 | 01 | Investig. y juzgamiento penal | 2 |
TOTALES | 459 | 15 |
La siguiente gráfica presenta la distribución de las procuradurías en el territorio nacional, según su competencia.
Así mismo, la distribución geográfica de procuradurías en el territorio nacional, se concentra en una cuarta parte en la ciudad de Bogotá, nivel central. Otra cuarta parte se concentra en los departamentos de Antioquia, Valle, Santander y Boyacá. A continuación se presenta la distribución gráfica:
2.7. ANALISIS PRESUPUESTAL
Constitucionalmente la Procuraduría General de la Nación es un organismo de control de carácter nacional por ende la normatividad aplicable desde el punto de vista presupuestal esta contenida en la ley 38 de 1989, la cual fue modificada y adicionada por las leyes orgánicas 179 de 1994 y 225 de 1995 expedidas en desarrollo de la nueva constitución. Tales normas se hallan compiladas en el Decreto 111 de 1996.
Los ingresos de la Procuraduría General de la Nación son recaudados por la expedición de certificados de antecedentes disciplinarios, seminarios, cursos y venta de publicaciones y monografías a través del Instituto de Estudios del Ministerio Publico unidad administrativa especial con carácter académico, para la vinculación con la comunidad y para el estudio de la realidad socioeconómica y política del país. Por ser la Coherencia Macroeconómica uno de los principios del sistema presupuestal a continuación se analiza la participación del Ministerio Publico en el Presupuesto de la Nación, como también se presenta un análisis frente al comportamiento del presupuesto de la entidad respecto al Producto Interno bruto.
Como el presupuesto debe ser compatible con las metas macroeconómicas y las políticas y estrategias institucionales la variación del presupuesto y el no crecimiento constante, generan desequilibrio dado que el comportamiento de la participación del presupuesto de la entidad, frente a la distribución del gasto, no es sostenible, ya que la participación en el presupuesto de la actual vigencia es similar a la del año 1997, y decreció del año 2000 al 2001 en un 0.04% lo que representa aproximadamente $14.325.128.205, recursos que son necesarios para el normal desarrollo de un ente de carácter de control ya que el desarrollo de la gestión que implica inversión es fundamental para el correcto cumplimiento de la funciona misional.
Cuadro No. 12
Participación del Presupuesto del Ministerio Público
en el Presupuesto General de la Nación
AÑO | Millones de Pesos | % PRES. GRAL NACION * |
1.994 | 51,546 | 0.44 |
1.995 | 63,700 | 0.42 |
| 1.996 | 73,766 | 0.37 |
| 1.997 | 90,083 | 0.39 |
| 1.998 | 107,270 | 0.41 |
| 1.999 | 130,571 | 0.40 |
| 2,000 | 145,701 | 0.43 |
| 2,001 | 139,670 | 0.39 |
| * SIN SERVICIO DE LA DEUDA | ||
Cuadro No. 13
Participación del Presupuesto del Ministerio Público en el Producto Interno Bruto PIB:
AÑO | Millones de Pesos | % P I B |
1.994 | 51,546 | 0.08 |
1.995 | 63,700 | 0.08 |
1.996 | 73,766 | 0.07 |
1.997 | 90,083 | 0.07 |
1.998 | 107,270 | 0.08 |
1.999 | 130,571 | 0.09 |
2000 | 145,701 | 0.09 |
2001 | 139,670 | 0.07 |
Se observa como a partir de 1993 el gasto de la procuraduría no ha variado de manera significativa en relación con el PIB, siendo en promedio 0.078%. por el contrario, en relación con el presupuesto general de la nación ha venido disminuyendo su participación, observando un primer subperíodo de decrecimiento acelerado(1994 -1996), con una perdida total de 0.23% de participación. En el segundo subperíodo, el decrecimiento ha mantenido un ritmo de 0.01% anual, con un leve aumento en el 2000, salvo en 1996 y 2000, el crecimiento en el gasto de a Procuraduría no ha sido correlativo al crecimiento del PIB ya que este ultimo ha venido disminuyendo en términos reales, mientras que el gasto de la Procuraduría ha venido creciendo a partir de 1997.
El gasto en valores constantes de la Procuraduría General en el año 1993 creció en un 37%, especialmente por el aumento del gastos en servicios personales y las transferencias. El periodo 1994 - 1996 se caracteriza por su disminución, y a partir de 1997 crece en forma irregular.
Es importante resaltar que la Entidad ha gestionado la asignación de recursos, tal como sucedió en la vigencia del 2000, en donde se apropiaron $498.7 millones. Sin embargo, mediante decreto 934 de mayo 25 de 200o el Ministerio de Hacienda y Crédito Publico se ordenó el aplazamiento del gasto.
De acuerdo con el informe de auditoria gubernamental con enfoque integral realizado por la Contraloría General de la República, el cual presenta concepto sobre la gestión adelantada por la administración de la entidad tomando como referencia las entidades por ellos agrupadas y denominas subsector justicia, subsector que lo compone las entidades que tienen como función misional la Defensa, Justicia y seguridad, concluyen que el gasto de la Procuraduría General frente al comportamiento del gasto en el Sector Justicia entre 1993 y 1996 fue negativo puesto que el aumento del gasto en el subsector fue destinado a adecuar las entidades creadas por la constitución de 1991, en especial la Fiscalía General de la Nación.
Entre 1998 y 1999 el crecimiento fue proporcional, y en el año 2000 el gasto de la procuraduría creció levemente, aunque el gasto del subsector disminuya.
Por ultimo, las apropiaciones para atender los gastos de funcionamiento se han ceñido estrictamente a las disponibilidades presupuestales y a lo previsto en las normas legales en especial la Ley 617 del año 2000. No es conveniente continuar sacrificando el gasto de inversión, ya que el país debe adecuarse a las necesidades de competitividad que requiere el proceso de globalización de la economía, modernización del Estado y de las instituciones dado que solo con el control estricto del gasto y el mejor aprovechamiento de los recursos podremos abrirle espacio a la inversión productiva que se refleja en el mejoramiento del servicio.
3. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
3.1 ANALISIS Y EVALUACION DE LA FUNCION PREVENTIVA
La función preventiva y de control de gestión requiere de un gran avance conceptual y operacional. Las actuaciones en este campo están señaladas expresamente en el Decreto 262 de 2000, restringiéndose a la presentación de acciones judiciales y acciones constitucionales, empero el control de gestión que debe efectuar la Procuraduría no cuenta con directrices o propósitos debidamente definidos, sino se fundamentan en intervenciones aisladas dirigidas a verificar algunas áreas de gestión en algunos focos de la administración o a impulsar el cumplimiento de las responsabilidades de las entidades y los funcionarios públicos.
3.2 ANALISIS Y EVALUACION DE LA FUNCIÓN DE INTERVENCIÓN ANTE LO CONTENCIOSO-ADMINISTRATIVO
Esta función es ejercida por 55 delegadas a nivel nacional ante tribunales superiores y por 7 delegadas del nivel central ante el Consejo de Estado.
3.2.1 Procuradurías Judiciales ante Tribunales administrativos
Las 55 procuradurías judiciales ante Tribunales administrativos a nivel nacional realizaron durante el año 2000 algo más de 15 mil conciliaciones, de las cuales, el porcentaje de efectividad, referido a las conciliaciones “con acuerdo”, representa una situación que debe ser mejorada.
Cuadro No. 14
Caracterización de las audiencias de conciliación - 2000
| AUDIENCIAS DE CONCILIACIÓN | Cantidad | Distrib. % |
| Con acuerdo | 6.035 | 40,2% |
| Sin acuerdo | 3.420 | 22,8% |
| Aplazadas | 5.571 | 37,1% |
| Total | 15.026 | 100,0% |
El mayor número de audiencias de conciliación “con acuerdo”, se registra en Bogotá, con el 13%.
El total de conciliaciones realizado por las Procuradurías Delegadas ante Tribunales Superiores en las que se tiene comprometida una cuantía establecida fue de 6.243, de las cuales el 86% fueron prejudiciales, 4.4% judiciales y el restante 9.6% extrajudiciales.
En las conciliaciones prejudiciales, tomando como base la cuantía pretendida que alcanzó la suma $ 344 mil millones, fueron acordados $ $310 mil millones, lo que representó para el Estado un ahorro de $ 34 mil millones durante el año 2000, que representa el 9.8%; este ahorro, expresado en gramos oro equivale a 543.84.
Frente a las conciliaciones judiciales, de los $ 72 mil millones de cuantía pretendida, el Estado se ahorró $ 46 millones, es decir 63.8%, cuyo equivalente en gramos oro fue de $ 257.259
Por último, las conciliaciones extrajudiciales (Cámara de Comercio), permitieron un ahorro al Estado de $ 4.500 millones, equivalente al 22% de las cuantías pretendidas, cifra que en gramos oro representa 235.130
En resumen, el ahorro del Estado en el proceso conciliatorio, con la intervención de la Procuraduría General de la Nación, entre enero y diciembre de 2000 ascendió a $ 85 mil millones, equivalente a 436.777 gramos oro.
3.2.2. Procuradurías Delegadas ante el Consejo de Estado
Los siete (7) delegados ante el Consejo de Estado están divididas en secciones: laboral, acciones de reparación directa y contractuales, impuestos y asuntos electorales. Una delegada es promiscua.
Laboral (2ª. y 3ª. Delegadas)
Acciones de reparación directa y contractuales ( 4ª. Y 5ª. Delegadas)
Impuestos (6ª. Delegada )
Asuntos electorales (7ª. Delegada)
Promiscua (1ª. Delegada)
Durante al año 2000 estas delegadas realizaron un total de 1.441 conceptos, es decir, 120 por mes. La labor de intervención está limitada por los criterios de selección definidos por el Procurador General de la Nación mediante Resolución 204 de 2001.
El mayor número de conceptos se emite en las delegadas 2ª. Y 4ª. Pues por su competencia, la posibilidad de intervención en la segunda y en la cuarta es mucha más amplia
3.3. ANALISIS Y EVALUACION DE LA FUNCION DISCIPLINARIA
3.3.1 DEMANDA
Entre 1990 y 1995, la demanda de justicia en materia disciplinaria presenta una tendencia decreciente. A partir de 1996, por el efecto de la expedición de la Ley 200 de 1995, Código Disciplinario Único, se unifica el régimen disciplinario para todos los servidores del Estado y quienes desarrollan funciones publicas, se generan mecanismos de conocimiento y control directos por parte de la Procuraduría General de la Nación lo que posibilita más el ejercicio del poder preferente y el acercamiento de la comunidad a la instancia de control disciplinario.
Cuadro No. 15
Evolución histórica de la demanda en materia disciplinaria 1990-2000
AÑO | Demanda | Tasa de crecimiento | |
Base 90 | Anual | ||
1990 | 26.650 | - | - |
| 1991 | 26.974 | 1,2% | 1,2% |
1992 | 24.330 | -8,7% | -9,8% |
| 1993 | 23.543 | -11,7% | -3,2% |
| 1994 | 19.475 | -26,9% | -17,3% |
1995 | 21.203 | -20,4% | 8,9% |
1996 | 18.970 | -28,8% | -10,5% |
1997 | 20.798 | -22,0% | 9,6% |
1998 | 29.970 | 12,5% | 44,1% |
1999 | 36.850 | 38,3% | 23,0% |
2000 | 46.137 | 73,1% | 25,2% |
Se han tipificada cada vez nuevas formas de falta disciplinaria y especialmente se han tipificado como delitos conductas que antes no lo eran, de allí que existe una mayor facilidad para definir cuando es posible iniciar una acción disciplinaria por lo que se hace uso más frecuente de esta figura. La utilización de estos mecanismos se ha incrementado debido a la mayor ocurrencia de hechos relacionados con la corrupción y especialmente la violación de los derechos humanos. En todo caso el nuevo Código ha permitido que la Procuraduría General de la Nación se empodere más de su papel como autoridad disciplinaria.
3.3.2 Distribución histórica de la demanda
Durante los últimos 11 años, la Procuraduría ha recibido un total de 292.229 quejas disciplinarias, de las cuales, la mayoría se viene adelantando en el nivel regional, con una participación porcentual de 80.2% en 1990 disminuyendo a 72.5% en el año 2000. La distribución de las cifras históricas se presenta a continuación:
Cuadro No. 16
Distribución histórica de la demanda en materia disciplinaria
según nivel territorial – 1990/2000
NIVEL AÑO | TOTAL NIVEL CENTRAL | TOTAL NIVEL REGIONAL | TOTAL DEMANDA DISICPLINARIA | Participación Nivel central | Participación Nivel regional |
| 1990 | 5.245 | 21.246 | 26.491 | 19,8% | 80,2% |
| 1991 | 4.493 | 22.529 | 27.022 | 16,6% | 83,4% |
| 1992 | 4.190 | 20.219 | 24.409 | 17,2% | 82,8% |
1993 | 4.553 | 19.079 | 23.632 | 19,3% | 80,7% |
1994 | 3.924 | 15.632 | 19.556 | 20,1% | 79,9% |
1995 | 5.544 | 15.890 | 21.434 | 25,9% | 74,1% |
1996 | 6.465 | 12.660 | 19.125 | 33,8% | 66,2% |
1997 | 8.305 | 12.718 | 21.023 | 39,5% | 60,5% |
1998 | 10.714 | 19.540 | 30.254 | 35,4% | 64,6% |
1999 | 12.226 | 24.623 | 36.849 | 33,2% | 66,8% |
| 2000 | 12.671 | 33.463 | 46.134 | 27,5% | 72,5% |
| Total | 78.330 | 217.599 | 295.929 | 26,5% | 73,5% |
Tomando cada nivel independientemente, se encuentra que en el nivel central, entre 1995 y 2000 el volumen de nuevas quejas disciplinarias se incrementó significativamente, 128% al pasar de 5.544 a 12.671.
A nivel regional, el número de nuevas quejas presentó un comportamiento decreciente hasta 1996, año a partir del cual y hasta el 2000 la demanda se incrementa en 114%. Estos incrementos obedecen a la entrada en vigencia de la Ley 200 de 1996, Código Disciplinario Único.
3.3.3 Distribución de la demanda disciplinaria según competencias
El Procurador tiene la facultad para distribuir entre sus delegadas las diferentes competencias. Dependiendo de la importancia, el impacto social de las faltas disciplinarias ha generado unas delegadas especiales para los temas de contratación y derecho humanos que son dos puntos de gran impacto social frente a las faltas de los funcionarios; también hay una distribución referida a la calidad o al sector de desempeño de los sujetos disciplinables v.g policía nacional, fuerzas militares. En virtud de lo anterior, la distribución de la demanda en las diferentes delegadas, incluida la dirección Nacional de Investigaciones especiales, se presenta a continuación:
Cuadro No. 16
Distribución de la demanda en materia disciplinaria
atendida por las Procuradurías Delegadas - 1990/2000
La mayor demanda, 15,2%, se concentra en las Procuradurías Delegadas para la Vigilancia Administrativa (3), que tiene que ver con toda la gestión administrativa del aparato estatal, lo que supone que el objeto de vigilancia de estas delegadas es un significativo número de funcionarios y la probabilidad de que se presenten quejas es mayor.
En el rol de sus funciones de mantenimiento del orden público, funcionarios de la Policía pueden incurrir en conductas que violan los derechos de las personas, situación que puede hacerse evidente en un volumen de quejas atendido por la Delegada para la Policía Nacional en el período mencionado que equivale a 14 de cada 100 quejas disciplinarias anuales atendidas en el nivel central.
De otra parte, 13 de cada 100 demandas de los últimos 11 años han correspondido a la Delegada para la vigilancia judicial y policía judicial, lo que pude ser un indicador de mora o atraso en la administración de justicia, percibida por los ciudadanos como una falta disciplinaria que llega como queja a la Procuraduría.
3.3.4 Movimiento de procesos disciplinarios
A nivel nacional, el movimiento de procesos o contabilidad de procesos registrado anualmente se presenta a continuación:
Cuadro No. 17
Movimiento de procesos disciplinarios a nivel nacional
Evolución 1990/2000
AÑO | Inventario Inicial | Entradas | Carga Laboral | Salidas | Inventario Final |
1990 | 29.995 | 26.650 | 56.645 | 23.138 | 33.507 |
| 1991 | 33.507 | 26.974 | 60.481 | 21.881 | 38.600 |
1992 | 38.600 | 24.330 | 62.930 | 23.930 | 39.000 |
| 1993 | 39.000 | 23.543 | 62.543 | 23.090 | 39.453 |
| 1994 | 39.453 | 19.475 | 58.928 | 19.360 | 39.568 |
1995 | 39.568 | 21.203 | 60.771 | 21.666 | 39.105 |
1996 | 39.105 | 18.970 | 58.075 | 23.682 | 34.393 |
1997 | 34.393 | 20.798 | 55.191 | 15.468 | 39.723 |
| 1998 | 39.723 | 29.970 | 69.693 | 21.852 | 47.841 |
| 1999 | 47.841 | 36.850 | 84.691 | 23.301 | 61.390 |
| 2000 | 61.390 | 46.137 | 107.527 | 45.067 | 62.460 |
| Totales | 294.900 | 262.435 | |||
Los inventarios al comenzar cada período, sumados a la nueva demanda de justicia en materia disciplinaria constituyen una carga laboral anual para los procuradores que en el año 2000 ascendió a 107 mil procesos. Frente al año 1990 el incremento de esta carga es del orden del 90%. En desarrollo del trámite procesal se han evacuado en los últimos 11 años un total de 262.435 procesos, dejando como resultado un inventario de 62.460 expedientes al finalizar el año 2000.
3.3.5 Evacuación de procesos
Del volumen de procesos que se logró evacuar en el período comprendido entre 1990 y 2000, es decir, 262.435, es necesario separar los procesos que salieron de los despacho pero que no suponen un trámite procesal específico, con el fin de evaluar la gestión real en materia disciplinaria:
Cuadro No. 18
Discriminación de salidas que no suponen gestión
Evolución 1990/2000
AÑO | Total Salidas | Salidas que no suponen gestión | Total salidas que suponen gestión | |||
Remisiones por competencia | Prescripción | Nulidades | Total | |||
| 1990 | 23.138 | 3.820 | 555 | 360 | 4.735 | 18.403 |
| 1991 | 21.881 | 3.063 | 424 | 365 | 3.852 | 18.029 |
| 1992 | 23.930 | 2.787 | 645 | 494 | 3.926 | 20.004 |
| 1993 | 23.090 | 2.608 | 804 | 539 | 3.951 | 19.139 |
| 1994 | 19.360 | 1.972 | 597 | 647 | 3.216 | 16.144 |
1995 | 21.666 | 2.173 | 807 | 834 | 3.814 | 17.852 |
| 1996 | 23.682 | 5.007 | 570 | 690 | 6.267 | 17.415 |
| 1997 | 15.468 | 2.333 | 1.076 | 700 | 4.109 | 11.359 |
1998 | 21.852 | 2.876 | 1.481 | 643 | 5.000 | 16.852 |
| 1999 | 23.301 | 2.723 | 1.207 | 478 | 4.408 | 18.893 |
| 2000 | 45.067 | 12.953 | 1.425 | 635 | 15.013 | 30.054 |
| TOTAL | 262.435 | 42.315 | 9.591 | 6.385 | 58.291 | 204.144 |
| Distrib. % | 100,0% | 16,1% | 3,7% | 2,4% | 22,2% | 77,8% |
La causa de evacuación del 22.2% de los expedientes que salieron corresponde a remisión por competencia, prescripciones y nulidades, siendo el primero el más representativo con una participación del 16%.
3.3.6 Indicadores de gestión disciplinaria
Para realizar el análisis de la gestión disciplinaria se presenta un ajuste de cifras de eventos que no suponen gestión como las “remisiones por competencia” que afectan directamente el volumen de ingresos, y las “prescripciones y nulidades” que afectan el volumen de egresos. En virtud de lo anterior los indicadores de gestión, referidos a la evacuación de expedientes son los siguientes:
Cuadro No. 19
Indicadores de gestión -Comportamiento 1990/2000
AÑO | Ingreso real | Carga real | Egresos que suponen gestión | Evacuación parcial | Evacuación total |
1990 | 22.830 | 51.910 | 18.403 | 80,6% | 35,5% |
| 1991 | 23.911 | 56.629 | 18.029 | 75,4% | 31,8% |
| 1992 | 21.543 | 59.004 | 20.004 | 92,9% | 33,9% |
| 1993 | 20.935 | 58.592 | 19.139 | 91,4% | 32,7% |
| 1994 | 17.503 | 55.712 | 16.144 | 92,2% | 29,0% |
| 1995 | 19.030 | 56.957 | 17.852 | 93,8% | 31,3% |
| 1996 | 13.963 | 51.808 | 17.415 | 124,7% | 33,6% |
| 1997 | 18.465 | 51.082 | 11.359 | 61,5% | 22,2% |
| 1998 | 27.094 | 64.693 | 16.852 | 62,2% | 26,0% |
| 1999 | 34.127 | 80.283 | 18.893 | 55,4% | 23,5% |
| 2000 | 33.184 | 92.514 | 30.054 | 90,6% | 32,5% |
Aunque el volumen de egresos o expedientes disciplinarios evacuados entre 1990 y 2000 se ha incrementado en un 65%, en términos porcentuales y por el efecto del incremento en la demanda, se puede concluir que la situación de congestión de la Procuraduría General de la Nación no ha sufrido variaciones significativas, es decir que de cada 100 procesos a cargo de los despachos se logra evacuar entre 32 y 35, lo que supone que 75 de cada 100 quedan pendientes de trámite. Sin embargo, en cifras absolutas, de 33 mil expedientes pendientes de trámite en 1990 pasamos a 62 mil, es decir, los niveles de congestión se incrementaron en un 86%.
5. ANALISIS DE DESEQUILIBRIOS
5.1 A NIVEL SALARIAL
El 46% de los funcionarios de la Procuraduría General de la Nación, que corresponde a los niveles jerárquicos operativo, técnico y administrativo, percibe el 25% del total de la remuneración mensual. Si se observan los puntos donde se concentra el mayor porcentaje de cargos se encuentra que el 35% de los funcionarios de la procuraduría perciben el 18% del total de la remuneración mensual. Si se analiza el otro extremo, sólo el 10% de los funcionarios capta el 30% de la nómina mensual.
A partir del 55% de los funcionarios la tasa de crecimiento del ingreso se dispara (como se pude observar en la pendiente de la curva), es decir, sólo cuando el porcentaje de funcionarios pasa de la mediana, los aumentos salariales son importantes.
5.2 A NIVEL ORGANIZACIONAL
Aunque existe una normatividad frente a la organización operativa de la Procuraduría General de la Nación, Decreto No. 262 de 2000, la distribución de plantas en las diferentes dependencias de la Institución no responde a un análisis previo de procesos ni de cargas de trabajo que soporten la cantidad de funcionarios vinculados a cada una de ellas.
La administración está centralizada: el 96% de la parte administrativa funciona en Bogotá.
5.3 EN MATERIA DE SOPORTE INFORMÁTICO
Mientras en la sede central de la Procuraduría General de la Nación hay un computador por cada 2 funcionarios, a nivel regional hay uno por cada tres, generando desequilibrios para atender y agilizar las cargas de trabajo.
El 70% de la tecnología instalada con que cuenta la Procuraduría se concentra en Bogotá, donde son exclusivas las redes para la comunicación tecnológica y el acceso a Internet.
Siendo el soporte informático y de sistemas de gran relevancia para el desarrollo de las funciones tanto misionales como administrativas, la Procuraduría cuenta con un profesional del área de sistemas por cada 240 funcionarios.
5.4 EN FUNCION DE LA PRODUCTIVIDAD
En función de la productividad, sobrarían delegadas.
Existe una inequitativa distribución de cargas laborales tanto en lo misional como en lo administrativo.
Se identifican cargas laborales significativas con absoluta carencia de soporte tecnológico.
5.5 A NIVEL DE COBERTURA INSTITUCIONAL
La mayor concentración de número de cargos se presenta en los niveles salariales más bajos y la menor en los niveles salariales más altos.
La mayor presencia de procuradores en el territorio nacional, es decir 80%, está representada por las procuradurías judiciales. Existen 9.2 Judiciales Por Cada Provincial y 15 Judiciales Por Cada Regional
Las procuradurías, ubicadas en el nivel central representan el 5.7%. Existe una procuraduría regional por cada departamento del país y de los municipios intermedios existe presencia de la Procuraduría en 50 de ellos.
5.6 EN MATERIA DE GARANTIA DE LOS DD HH
Frente a la crítica situación de violación de los derechos humanos donde la Procuraduría ejerce acciones de prevención e intervención, no existe una capacidad instalada en relación con el recurso humano y tecnológico para hacer una efectiva gestión en cuanto a la prevención y control de estos casos.
Mientras la tecnología se duplica cada año y medio y con ello se amplían los medios y mecanismos para cometer fraudes, el nivel de conocimiento y tecnología de la Procuraduría, empleado en la investigación, escasamente se mantiene.
Siendo en el nivel regional donde se presentan con mayor frecuencia los casos de violación de derechos humanos, su infraestructura física y tecnológica es absolutamente débil. No existen canales de comunicación efectivos para que la información fluya del nivel regional al central y viceversa, y se controlen efectivamente las acciones que deben ejecutarse para prevenir casos de violación de derechos humanos como el desplazamiento individual y masivo, el soborno, el secuestro, las masacres.
Ante la generación de recursos, cada día más escasos, las diferentes instituciones que poseen intersecciones de servicio al usuario, deberían integrar los esfuerzos para generar una sinergia que permita lograr mayores resultados. Sin embargo los esfuerzos institucionales son individuales generándose total desarticulación entre ellas, sin que se fortalezcan los procesos de integración claros y definidos, con responsabilidades interdisciplinarias e interinstitucionales.
5.7 FRENTE A LA CORRUPCIÓN
Frente a la diversidad de áreas donde se genera corrupción no existen herramientas que permitan tener un sistema de alarmas tempranas enfocadas a fortalecer los procesos de investigación que hagan más eficiente la gestión de la Procuraduría General de la Nación en cuanto a la prevención de los diferentes casos.
Cuando se producen sanciones ejemplarizantes, éstas no son de público conocimiento porque no existen los medios adecuados de divulgación que permitan, de manera masiva entregar resultados a los ciudadanos.
Las diferentes áreas de la Procuraduría General de la Nación no se han consolidado sobre un análisis de cargas laborales reales, situación que toca de manera particular a la función preventiva.
Siendo una de las funciones de Procuraduría General de la Nación la de intervenir en todas las actividades del Estado ligadas a la función pública, se carece de fortalezas en otras áreas diferentes a la del derecho, que ameritan su funcionamiento interdisciplinario. De los 3400 funcionarios que tiene la institución, 1.415 son abogados, es decir el 42%.
Inexistencia de sistemas de información y coordinación entre organismos de control interno.
Son muy débiles los mecanismos técnicos que permitan la vigilancia idónea de los procesos y actuaciones administrativas
DESARROLLO DEL PLAN ESTRATEGICO.
El Plan Estratégico de la Procuraduría General de la Nación se contextualiza en los mandatos de la Constitución Política y en los Planes Nacionales de Desarrollo, los que constituyen el marco de referencia en el cual se plantean los objetivos estratégicos sobre los que la institución centra su esfuerzo de modernización con miras a lograr la eficiencia en sus resultados.
POLITICAS INSTITUCIONALES
La universalidad y la continuidad en el tiempo de la defensa y garantía de los derechos humanos y de la lucha contra la Corrupción, permite que trasciendan el Plan Nacional de Desarrollo vigente y que la actual administración de la PROCURADURIA GENERAL DE LA NACION dirija sus esfuerzos y oriente sus políticas en esta dirección.
La Procuraduría se propone como primera política, durante estos cuatro años (2001-2004), diseñar un sistema de garantía de los derechos humanos con cubrimiento nacional destinado a lograr una eficaz defensa y protección de los derechos humanos a través de tres escenarios definidos: prevención de violaciones a los derechos humanos, intervención activa ante las autoridades, y sanción ejemplar a los funcionarios públicos responsables de faltas contra los derechos humanos. El sistema debe contar con las siguientes herramientas:
· Mecanismos de control de gestión, en los términos y bajo las excepciones constitucionales, en relación con las fuerzas armadas del Estado.
· Mecanismos de verificación y defensa de los derechos de las comunidades dentro del actual conflicto armado.
· Mecanismos técnicos y tecnológicos de avanzada para garantizar resultados óptimos en las investigaciones.
· Sistemas de información a disposición de la comunidad, ONG, y entidades estatales para poner en conocimiento cualquier acción que pueda poner en peligro los derechos humanos.
· Infraestructura física y técnica en las regiones que permitan una respuesta inmediata a las situaciones de amenaza o violación de derechos humanos.
· Redes de coordinación y colaboración interinstitucional con el fin de hacer más oportuna la intervención de la Procuraduría ante los organismos encargados de los servicios o funciones relacionados con derechos humanos.
· Sistemas de formación y promoción en las comunidades y en el servicio público, de los derechos humanos.
· Esquemas de estudios e investigaciones aplicadas sobre los derechos humanos.
El sistema de garantía de derechos humanos es descentralizado y en él participarán a través de compromisos y acciones concretas las Instituciones Estatales, las Organizaciones no Gubernamentales, los Organismos Internacionales relacionados con la defensa de los derechos humanos, las organizaciones comunitarias, y la Procuraduría General de la Nación.
La segunda política será la implementación de un Sistema contra la Corrupción que a través de la coordinación efectiva con otros organismos de control, con las entidades estatales, con el poder judicial, las veedurías ciudadanas, entre otros, prevenga las conductas dirigidas al detrimento del erario público, su inadecuada asignación y las conductas oficiales que estén contra la ética de lo público y del servicio público, y sancione ejemplarmente a los funcionarios transgresores.
El sistema contra la corrupción debe contar entre otras herramientas con:
· Sistemas de información y coordinación entre los organismos de control interno de las entidades públicas y la Procuraduría.
· Sistemas de alarmas sobre conductas y áreas de gestión proclives a la corrupción
· Mecanismos técnicos y tecnológicos que permitan la vigilancia idónea de los procesos y actuaciones administrativas y financieras para prevenir u observar conductas que menoscaben el erario público.
· Mecanismos de atención oportuna a disposición del público y reacción inmediata frente a conductas corruptas.
· Herramientas tecnológicas e informáticas que permitan una investigación certera de las faltas disciplinarias y la sanción oportuna de los responsables.
· Esquemas de estudios e investigaciones aplicadas sobre la ética de lo público y la corrupción
· Sistemas de información y sensibilización a la comunidad y a los funcionarios públicos sobre la cultura de lo público.
· Participación activa del ministerio público en los escenarios legislativos.
De manera complementaria, la tercera política pretende convertir a la Procuraduría General de la Nación en un modelo de gestión pública de resultados, eficiente, oportuna, eficaz, transparente, dinámica, a través de la implementación de estándares de gestión, modelos de asignación de recursos, dinamización de procesos, aumento de la productividad, incorporación de tecnología, infraestructura física idónea y modelo de atención al público fundamentado en la amabilidad, agilidad y asesoría efectiva.
MISION
Es la formulación de un propósito duradero que distingue a la entidad de otras y le confiere identidad. Revela su principal producto y las necesidades de la población objetivo a quien debe satisfacer. Unifica a la institución en torno a su razón de ser y le da coherencia interna.
Hemos definido como la misión de la Procuraduría General de la Nación, la cual recoge los dictados de la Constitución Política de 1991, vigilar el correcto funcionamiento de la función pública, para salvaguardar los derechos e intereses de los ciudadanos, garantizar la protección de los derechos humanos, e intervenir en representación de la sociedad para defender el patrimonio público.
VISION
Es el sueño que queremos se haga realidad. Es el eslabón que une el presente con el futuro, compartido por todos los servidores públicos que hacemos parte de la PGN, guiado por nuestros valores; nos orienta en la dirección que debemos seguir.
Nuestro sueño es la Procuraduría General de la Nación como una institución eficiente en su gestión, que ha fortalecido la función publica, disminuido el riesgo de vulneración de la ley, y que aplica sanciones ejemplarizantes, con servidores públicos éticos, de altas capacidades técnicas y profesionales.
Esta visión la hemos orientado a superar nuestras deficiencias con cambios significativos e innovadores para llegar a ser un modelo de Función Pública.
PRINCIPIOS
Son las normas y creencias que regulan el normal funcionamiento de la Procuraduría, y que constituyen el conjunto de parámetros que soportan la cultura organizacional, por lo tanto son compartidos por todos los integrantes de la institución.
Cultura del servicio público, con compromiso y pertenencia institucional.
Prestación del servicio con calidad, prontitud, oportunidad, eficacia y eficiencia.
Acceso universal e integral al servicio.
Responsabilidad, trabajo en equipo, creatividad y consenso.
Posicionamiento institucional ante el ciudadano.
La información y la comunicación como materia prima de los procesos institucionales
Los resultados involucran la relación Costo - Beneficio.
VALORES
Los valores hacen parte de la filosofía institucional, la cual establece patrones que orientan el quehacer de una institución y comprometen la toma de decisiones estratégicas. En tal sentido, los valores de una empresa son un compromiso con una forma de actuar, son las conductas consideradas correctas y deseables para la institución la cual orienta el comportamiento de quienes la integran.
· Compromiso
Conciencia del impacto de nuestro trabajo, asumiendo el rol de servidor público con ética y profesionalismo
1.- Entrega en tiempo y forma de los resultados
2.- Uso adecuado de los recursos
3.- Interés por la problemática social
4.- Disposición al servicio
5.- Ponerse y defender la camiseta
· Honestidad
Evitar la corrupción
Congruencia entre el decir y el hacer
Uso y aplicación de recursos incuestionables
1.- Informes oportunos, claros y accesibles a quien corresponda
2.- Auditorias
3.- Apego a la norma
4.- Ser francos y derechos
· Trabajo En Equipo
Multiplicación de esfuerzos individuales para lograr el cumplimiento de metas y objetivos, así como la solución de problemas.
Privilegiar el trabajo colegiado.
1.- Equipos facultados, operando con armonía y compartiendo logros
2.- Número de personas participando en equipos
3.- Corresponsabilidad en las tareas y decisiones
4.- Bien comunicados
· Respeto
Escuchar y aceptar la diversidad
Fortalecer la dignidad de las personas y los grupos
1.- Aceptación de cómo somos y las contribuciones de cada quien
2.- Reconocer los esfuerzos
3.- Congruencia
· Responsabilidad
Que cada uno cumpla con la tarea y asuma las consecuencias de nuestras acciones
1.- Seguimiento y Evaluación de resultados
2.-Tareas terminadas en tiempo y forma
· Desarrollo personal
Impulso al desarrollo del potencial humano propio y de los demás
1.- Autocapacitación
2.- Formación permanente
3.- Profesionalización
4.- Superación Personal
5.- Retroalimentación
6.- Desarrollo de capacidad de autocrítica
7.- Apoyo a otros para su desarrollo
8.- Calificar, estimular y reconocer el desempeño del personal
· Calidad en el Servicio
Responder a las necesidades y expectativas de los ciudadanos
1.- Actitud de servicio
2.- Colaboración permanente
3.- Atención oportuna a usuarios internos y externos
4- Evaluación del usuario
OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y METAS
La importancia de la Procuraduría General de la Nación, cabeza del Ministerio Público, radica en sus facultades de intervención y vigilancia de la función pública, como representante de la sociedad y en su potestad disciplinaria prevalente sobre las ramas del poder público y los demás órganos del Estado, lo cual implica titularidad de la acción y de la potestad disciplinaria, y en su papel como representante de los intereses de la Sociedad.
Esta gran responsabilidad supone fortalezas en los escenarios de intervención, prevención y sanción. La potestad sancionadora que debe ser ejercida dentro de la más alta calificación de justicia y honestidad, apoyada en sistemas modernos y eficientes que permitan una sanción oportuna que junto con esquemas preventivos eficaces disminuya progresivamente las conductas impropias que son objeto de este control, partiendo de la base fundamental de que quienes las cometen, tienen y cumplen el doble papel de ciudadano y servidor público vinculado a la administración por especiales deberes y relaciones jurídicas.
El reconocimiento del doble papel que cumple el servidor público, desarrolla un concepto dual de la acción disciplinaria, que en su primera cara es netamente correctiva y preventiva, porque nace de la naturaleza de ciudadano con obligatoriedad civil de ejercer deberes y derechos de custodia de lo público, y en su cara pública, le impone la responsabilidad de ejercer la función encomendada en el más alto sentido de la probidad y la justicia porque cualquier infracción por acción u omisión en el ejercicio de las funciones en detrimento del servicio público, será sancionada disciplinariamente.
Ejercer esta potestad de exigir obediencia y disciplina en el ejercicio de la función administradora, investigando las faltas administrativas e imponiendo sanciones a los funcionarios infractores, se realiza con el cumplimiento de las garantías del debido proceso, y por eso requiere de una institución que responda a los mínimos que impone no sólo los principios fundamentales del derecho sino que sea capaz de asumir el reto de la modernidad para brindar resultados eficaces en la lucha contra la corrupción y la protección de los Derechos Humanos, como se lo exige la Constitución y las leyes.
En este orden de ideas, y en concordancia con las políticas trazadas por la actual administración, se ha propuesto alcanzar los siguientes objetivos estratégicos
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Son los propósitos fundamentales de la Procuraduría General de la Nación, los compromisos y responsabilidades adquiridos por la actual administración. Son consistentes, apuntan claramente al cumplimiento de la misión de la entidad; estratégicos, responden a aspectos vitales que tengan un peso significativo en la gestión de la entidad; agregan valor a la entidad y a los ciudadanos; están enfocados hacia los resultados, no hacia las actividades; alcanzables, consultan las capacidades y los recursos reales y potenciales de la institución y las circunstancias internas y externas; medibles, deben permitir monitoreos en el tiempo a través de uno o más indicadores que reflejen su cumplimiento y delimitados en el tiempo.
La actual administración se ha propuesto los siguientes objetivos:
· Garantizar la defensa de los derechos humanos, por medio del aumento de la cooperación interinstitucional.
· Disminuir los niveles de corrupción en la Función Pública, implementando la Red anticorrupción de Organismos de Control del Estado.
· Implantar un sistema de información de la PGN integrado, eficaz y orientado a resultados
· Modernizar y tecnificar el Sistema de Gestión en todos sus componentes: Planeación, Ejecución, Control y Evaluación, para apoyar la toma de decisiones.
· Diseñar e implementar un sistema de comunicación externa e interna eficiente que responda adecuadamente a las necesidades de los usuarios.
ESTRATEGIAS, PROGRAMAS Y PROYECTOS
ESTRATEGIA 1
FORTALECER LA FUNCION PREVENTIVA
Prevención significa disponer, preparar con anticipación, prever un daño o peligro, precaver, evitar, impedir, advertir, informar o avizorar; en suma, la prevención es adelantarse a los hechos, como un medio para proteger determinados intereses sociales, para evitar que las conductas impropias de los servidores públicos lesionen y pongan en peligro bienes jurídicos
La acción preventiva en un sentido amplio es una intimidación o coacción sicológica respecto de todos los ciudadanos, pues las personas al observar la aplicación de una sanción o pena a sus semejantes que han delinquido o infringido las normas, tendrán temor de cometer acciones antijurídicas, pues su accionar traerá como consecuencia una sanción; debe ejercerse dentro de los límites impuestos por los principios de legalidad, respeto a la dignidad humana, igualdad y participación de los ciudadanos. De otra parte, el Estado y la sociedad en conjunto deben fomentar y fortalecer la cultura preventiva; fundamentada en un control de gestión permanente de los funcionarios y de los resultados de la administración, la intervención de los ciudadanos en las decisiones que los afectan y en la gestión pública, entre otros mecanismos.
Una forma de lograrlo es a través de una educación preventiva que potencie el ejercicio de la libertad de la persona, para que en uso de la misma sea respetuoso de la norma, prevaleciendo su observancia, adecuada a una sociedad libre, preocupada por el disfrute de unas garantías amplias e iguales para todos.
Esta educación es responsabilidad de un Estado que está al servicio de la posibilidad del goce de la libertad, y busca generar equidad en las oportunidades de desarrollo personal, haciendo uso de acciones ético políticas que coadyuven a concientizar y crear una cultura preventiva para evitar hechos ilícitos y la vulneración de Derechos Humanos, fomentando de este modo la confianza en la norma, la aceptación de las consecuencias de su infracción, otorgándole un espacio de legitimidad que pueda ser asumido por todos.
De igual forma, crear redes y vínculos entre todos los responsables de salvaguardar los intereses de la sociedad, los Derechos Humanos y la función pública, permite fortalecer la acción de vigilancia y control previa a las conductas lesivas.
En este orden de ideas, la Procuraduría General de la Nación se propone diseñar, desarrollar y aplicar de manera idónea los mecanismos de vigilancia y control de gestión para que los funcionarios públicos ejerzan sus funciones de manera acorde con la constitución y la ley, y no incurran en conductas sancionables, no se violenten los derechos e intereses de la Sociedad y se protejan y garanticen los Derechos Humanos; esta prevención permitirá ahorros significativos en el costo de la administración pública con el claro beneficio para la inversión social.
PROGRAMA 1: Fortalecimiento de las relaciones Interinstitucionales
PROYECTOS
1. Establecer una red de información con los organismos disciplinarios del orden nacional, departamental y regional.
Este proyecto tiene como fin fortalecer la asignación de negocios según las competencias, para aumentar la eficiencia en el uso de los recursos destinados a este tipo de procesos. Esta red esta compuesta por las oficinas de investigaciones disciplinarias de las entidades hasta las más altas esferas encargadas del control disciplinario.
2. Sistema de coordinación interinstitucional con los organismos de seguridad y policía para lograr reacción inmediata a los actos de violación de derechos humanos.
3. Proyecto Piloto de 50 casos interinstitucionales para la investigación conjunta.
4. Establecimiento de mecanismos de comunicación y coordinación en temas de DH y Corrupción.
5. Diseño de un estatuto normativo y convencional respecto de las personerías y de los órganos disciplinarios internos.
6. Activar la red de defensa de los DH en el nivel nacional, regional y local
Actividades:
· Identificar a los actores responsables de la salvaguardia de los DH en todos los niveles,
· Establecer un dialogo inicial: ONG, Presidencia….
· Diseñar una agenda permanente en el tema.
PROGRAMA 2: Diseño e implementación de planes, sistemas e instrumentos estratégicos de prevención de conductas sancionables disciplinariamente y de vulneración de Derechos Humanos
PROYECTOS
1. Diseño y puesta en marcha de sistemas de advertencia y prevención de las conductas que afectan los Derechos Humanos.
Actividades:
· Realizar el diagnóstico de las áreas criticas
· Diseño de un sistema de advertencia y prevención en las áreas criticas prioritarias
· Implementación y prueba del sistema.
· Replica a nivel regional, provincial y distrital del sistema.
2. Establecimiento del mapa nacional de riesgos y sistemas de alarmas sobre fallas en la función pública.
Actividades:
· Diseño y puesta en marcha del instrumento de georeferenciación de las fallas en la función pública.
· Desarrollo de proyectos que respondan a los riesgos detectados.
3. Pedagogía preventiva a través de la ejemplarización de sanciones impuestas y efectivas en su resultado a través de un programa de difusión masiva
Actividades:
· Crear instrumento de calificación del impacto de las sanciones impuestas y cumplidas.
· Diseñar una estrategia de comunicación pedagógica que trabaje sobre los valores en los que quiere impactar o educar.
· Diseñar un programa de difusión masiva.
· Desarrollar un instrumento de medición del impacto logrado por la acción de ejemplarización.
3. Desarrollo de un sistema de información para la gestión preventiva.
4. Diseño de un programa institucional para la divulgación del ejercicio y eficacia de la función preventiva en general, involucrando la participación y el control ciudadano.
5. Diseñar el sistema de control del proceso de contratación en el sector público, para prever conductas ilícitas.
6. Rediseño de la estructura organizacional y de recursos humanos de la función
Preventiva
7. Diseño del sistema de seguimiento a los recursos bancarios transferidos por las entidades de orden nacional a las cuentas bancarias de las entidades territoriales autorizadas para tal fin.
El objeto es verificar los giros que se efectúen de ellas correspondan a compromisos que tiene la misma destinación establecida en la constitución o la Ley para el correspondiente recursos.
Dentro de las actividades se espera revisar los proyectos de presupuesto anual presentandos a consideración de asambleas y concejos, antes de su aprobación por parte de estas, a fin de verificar que los ingresos aforados correspondan a los valores que realmente se espera recaudar durante la vigencia, con base en las cifras históricas de recaudo y las metodologías establecidas, de tal forma que no se encuentren sobre estimados. Además que las apropiaciones de gastos para la administración central, asambleas, contralorías, personerías y consejos estén financiadas con sus ingresos corrientes de libre destinación y no excedan los limites señalados por la Ley 617 de 2000, de acuerdo con la categoría de la entidad territorial.
ESTRATEGIA 2
FORTALECER LA FUNCION DISCIPLINARIA Y DE INTERVENCIÓN Y LA FUNCION JUDICIAL
La potestad disciplinaria se distingue como la actividad de la custodia y el buen orden de la función y organización de la administración pública sobre sus agentes, mediante la observancia de un procedimiento especialmente establecido para estos efectos
Es investigar y sancionar de manera oportuna, pronta y justa, a los funcionarios públicos que hayan incurrido en faltas disciplinarias, para que la Sociedad confíe en que la ley sancionatoria es efectiva y desestimule la comisión de faltas por parte de los funcionarios;
La función de intervención consiste fundamentalmente en defender los derechos e intereses de la sociedad, vigilar y exigir la aplicación de la Constitución y la ley en las actuaciones o procesos a cargo de las autoridades judiciales y administrativas, a través de una participación oportuna, coherente y con impacto definido en las actuaciones señaladas, con la emisión de conceptos de carácter obligatorio que crean derroteros a seguir para la aplicación justa de las normas.
PROGRAMA 1: Fortalecer la función de intervención.
PROYECTOS
1. Establecimiento de un mecanismo de unificación de criterios respecto al procedimiento disciplinario y preventivo
2. Sistema de control de actuaciones de la Fuerza Pública, de conformidad con los términos y excepciones constitucionales.
3. Diseño de procedimientos para el ejercicio de la Vigilancia Superior y del Ministerio Público en actuaciones disciplinarias
4. Diseño de un sistema de información para la función de intervención
5. Fortalecimiento a la Relatoría del Ministerio Público en el nivel central, regional, provincial y distrital, con la implementación de un sistema de información que vincule los conceptos de las relatorías.
PROGRAMA 2: Fortalecer la Función Disciplinaria
PROYECTOS
1. Desarrollo del sistema de información en la gestión disciplinaria
2. Desarrollo de un sistema de evaluación del impacto de acciones disciplinarias en gestión pública.
3. Implementación de un programa de descongestión y aceleración
4. Desarrollo de la figura de la relatorÍa como mecanismo de unificación de criterios en el procedimiento disciplinario
5.Desarrollo de un sistema de la gestión pública
6. Realizar reingeniería en el proceso disciplinario
PROGRAMA 3: Fortalecer la Función Judicial
La función de Judicial consiste fundamentalmente en defender los derechos e intereses de la sociedad, vigilar y exigir la aplicación de la Constitución y la ley en las actuaciones o procesos a cargo de las autoridades judiciales, a través de una participación oportuna, coherente y con impacto definido en las actuaciones señaladas, con la emisión de conceptos que crean derroteros a seguir para la aplicación justa de las normas y el impulso de actuaciones procesales que ajusten o dirijan el correcto desarrollo de los procesos.
La Función de Intervención Administrativa está dirigida a garantizar que la gestión de las autoridades administrativas logre los objetivos de equidad y desarrollo social sostenible dentro de los parámetros del Estado Social de Derecho a través del seguimiento oportuno y eficiente a las actividades y funciones que ellos desarrollan.
1. Desarrollo de la figura de la relatoría como mecanismo de unificación de criterios en la intervención penal
2. Establecimiento de estándares de decisión para el ejercicio del poder preferente, la vigilancia superior o el Ministerio público.
3. Desarrollo de sistemas de información para la intervención ante las autoridades judiciales
4. Racionalización integral de la estructura, funciones e interrelaciones entre las procuradurías Judiciales y el poder judicial.
ESTRATEGIA 3
FORTALECER EL SISTEMA DE GESTION
El actual modelo de gestión de la Procuraduría General de la Nación está estructurado, en general, en torno a procedimientos morosos que consolidan prácticas de trabajo rutinarias y de baja calidad, afectando tanto los procesos misionales como los administrativos.
Para lograr una entidad eficiente, eficaz y transparente es necesario desarrollar un nuevo modelo de gestión pública orientada a resultados. Para lograr esta estrategia proponemos la utilización de diferentes técnicas y herramientas de la planeación estratégica, de la reingeniería y de los sistemas de alta dirección, soportados en la optimización del manejo del recurso de la información y en un uso eficiente de los recursos humanos, físicos y financieros.
Así mismo, es imprescindible revitalizar los mecanismos de control interno, para que el nuevo modelo de gestión permita una administración centrada en sus resultados e impactos, que garantice una respuesta inmediata a las cambiantes necesidades, demandas e inquietudes de la sociedad colombiana.
La Procuraduría General de la Nación llevara a cabo un programa de modernización de su gestión desde un conjunto sistemático, integral y metódico de acciones concretas, que respondan a los resultados esperados con alto impacto en la satisfacción del ciudadano y del funcionario estatal.
La formulación de los programas y proyectos que se enmarcan dentro de esta estrategia, involucran necesariamente la participación ciudadana como elemento que garantiza que las acciones estén continuamente orientadas hacia la satisfacción de las demandas y expectativas de los ciudadanos y los funcionarios estatales.
Esta estrategia desarrollará los criterios y lineamientos de la gerencia pública, orientada por el control de resultados, y se propondrá implantarlos en cada una de las instancias del nivel central, regional y provincial de la entidad.
Además esta administración, buscara a través de esta estrategia la desconcentración organizacional, basada en el control de los resultados obtenidos por cada uno de los niveles de la entidad.
PROGRAMA 1: Modernización Institucional
PROYECTOS
1. Fortalecimiento de la capa básica de hardware
La modernización y puesta a punto de la tecnología informática como herramienta de la agilización de la gestión, comprende el fortalecimiento y adecuación de la capa básica de sistemas en hardware y software, la implantación de redes de área local, la implementación de sistemas de información, la sistematización y automatización de procesos, la conectividad, el fortalecimiento y adquisición de servidores de red y la formación y capacitación tecnológica.
2. Mejoramiento de la infraestructura física de la PGN
Es necesario contar con una institución más ágil, eficaz y moderna que satisfaga las expectativas de la ciudadanía, no solamente en su aspecto correctivo y preventivo sino también en su misión instructiva y educadora con una imagen arquitectónica, espacial y ambiental que refleje lo anterior. Por lo tanto debe disponer de una sede central que contemple:
Un espacio, ambiente y disposición locativa que mejore la calidad de vida laboral.
Una mejor dinámica en la atención y orientación al usuario.
Un fácil acceso y evacuación para funcionarios y ciudadanos.
Con sistemas modernos de comunicación vertical, de detección y control de siniestros y proactivo en la seguridad colectiva.
Un edificio inteligente con tecnología de Punta en cuanto a comunicaciones, desplazamiento, instalaciones hidrosanitarias, eléctricas y telefónicas, con materiales modernos y de primera calidad que garanticen buena funcionalidad y durabilidad.
Ambientes de trabajo amplios, satisfactorios y adecuados con buena ventilación, iluminación, que cumpla con los mínimos estándares de ergonomía, seguridad industrial y salud ocupacional.
3. Reingeniería de Procesos
La Reingeniería es "la revisión fundamental y el rediseño radical de PROCESOS para alcanzar mejoras en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como productividad, costos, calidad, servicio y rapidez". Detrás de este concepto existe un nuevo modelo de gestión y administración y un conjunto correspondiente de técnicas, que la Procuraduría General de la Nación implementará para reinventar la manera de trabajar en la Institución.
Un esfuerzo de reingeniería genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir, todo lo que se relaciona con procesos, apuntando a perfeccionar los métodos de trabajo con el fin de incrementar la eficiencia y eficacia de la Institución.
En tal sentido, se hará una revisión de todos los procesos que adelanta la Procuraduría, empezando por aquellos importantes que causan un impacto directo en la satisfacción del ciudadano y que se consideran como las áreas críticas de rendimiento.
Para el desarrollo de este proyecto se diseñaron unas fases que permiten priorizar las áreas críticas de la Procuraduría; la primera de ellas comprende el Plan Piloto que involucra a las Procuradurías delegadas para la Contratación Estatal I y II, para la Moralidad Pública y para la Economía y Hacienda Pública. Del nivel ejecutivo, involucra la División de Registro y Control y el Centro de Atención al Público - CAP. Las siguientes cinco fases de aplicación abarcan las restantes Delegadas y dependencias del nivel directivo central, las oficinas del nivel asesor, el nivel ejecutivo y las Procuradurías del nivel directivo central, regional y provincial.
PROGRAMA 2: Modernización de los componentes de la Gestión de la Institución
PROYECTOS
1. Fortalecimiento del sistema de Planeación
Este proyecto busca desarrollar una metodología de planeación institucional con enfoque estratégico, que le permita a la Procuraduría General de la Nación, ajustar sus planes de acción bajo criterios estratégicos, acorde con las disposiciones legales y con su misión institucional, que le permita obtener el mayor rendimiento en la productividad y calidad de los servicios que presta. Este nuevo proceso de planeación está dirigido a la obtención de resultados.
La planeación estratégica logrará que la institución realice un eficiente uso de los recursos públicos observando los principios de transparencia, economía, celeridad y responsabilidad.
2.Mejoramiento del sistema de control interno
El propósito de este proyecto es lograr un acompañamiento y seguimiento a los procesos en las áreas misionales, administrativa y financiera, con presencia proactiva y de asesoramiento, hacia una eficiencia administrativa, dando cumplimiento a los principios de igualdad, moralidad, eficiencia, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad, publicidad y valoración de costos ambientales.
3. Mejoramiento del sistema de control interno disciplinario
Se fortalecerán los mecanismos para optimizar la gestión en los diferentes programas del sistema de control interno, para que contribuyan efectivamente al desarrollo de las actividades de la Institución.
4. Diseñar software gerencial para el análisis multidimensional
El proceso integral de modernización, necesita como soporte, un sistema de información gerencial que compile información relevante de la gestión y la operación de toda la institución, facilitando su seguimiento y control para apoyar la toma de decisiones, para adoptar formas más eficientes, rentables y socialmente responsables de gestión y del empleo de los recursos económicos, físicos, humanos y de información.
Así mismo, el sistema será soporte fundamental para la toma de decisiones estratégicas dentro del proceso de planeación estratégica, decisiones tácticas en la formulación de objetivos y planes, y decisiones operacionales dentro del uso de recursos, desempeño de tareas y procedimientos.
Dentro del Plan informático de la Procuraduría General de la Nación está prevista toda la dotación en el ámbito nacional, de la infraestructura física, de software y de hardware, sobre una plataforma de comunicación en red, intranet corporativa.
El proyecto, más que la automatización de procesos es un replanteamiento fundamental y un rediseño radical de procesos misionales y de apoyo para lograr mejoramientos notables de costo, calidad y servicio al ciudadano, razón por la cual se requiere la permanente evaluación, monitoreo y control de resultados.
PROGRAMA 3: Servicio al Ciudadano
PROYECTOS
1. Establecimiento del sistema nacional de atención al público
La legitimidad institucional sólo es posible en la medida en que la Administración esté fundamentada por una filosofía de la competitividad; depende de la eficiencia y eficacia en la gestión y prestación de sus servicios en cada uno de los espacios en que haya presencia institucional.
En este orden de ideas, se hace necesario implementar, difundir y fortalecer los espacios de atención ciudadana aprovechando o construyendo los espacios físicos constituidos formalmente, en condiciones de señalización, tecnología, recursos humanos y del ambiente, para estimular la prestación y acceso a los servicios de atención, información y orientación, de manera clara, específica y oportuna, con el fin de facilitar su apropiación y legitimación.
La forma de hacer visible esta intención son los CAP, Centros de Atención al Público que se crearán en las procuradurías regionales, provinciales, distritales y se fortalecerá el de la sede central.
Con los CAP se simplifican los trámites, se reducen los costos, se disminuye la corrupción;
Se propone mejorar la atención integral, reorganizando, integrando y coordinando todas las actividades que en este campo realiza la Procuraduría para brindarle una atención adecuada, oportuna y respetuosa al ciudadano.
2. Divulgación e información a la ciudadanía sobre el ejercicio de los derechos y deberes fundamentales
La orientación clara y oportuna acerca de los procedimientos, dinámica y ciclo de los derechos fundamentales es primordial para estimular su cumplimiento, permite configurar en el imaginario colectivo, el sentido y deber ser de la administración pública, en los diversos aspectos que dinamizan y respalda sus actuaciones.
En este sentido, la estrategia comunicativa ha sido fundamental por la posibilidad de consolidar los aspectos que identifican y distinguen la dinámica; se debe formular con base en la incidencia sectorizada, de acuerdo a cada población objeto, a partir de elementos que conjuguen imagen y significación, según los contenidos cognitivos propios para cada una (por estratos, actores socioeconómicos agremiados, entidades públicas y servidores públicos).
3. Caracterización de la demanda real de los servicios de la PGN
4. Implementación de un sistema integrado de Call Center
5. Implementación de un sistema de audiencias virtuales
PROGRAMA 4: Fortalecimiento a los Recursos Humanos
PROYECTOS
1.Cultura Organizacional
El proyecto esta enfocado a fomentar una nueva cultura dentro de la Procuraduría General de la Nación, basada en los principios de agilidad, flexibilidad, delegación, autorresponsabilidad, compromiso, pertenencia, liderazgo fundamentado en el fortalecimiento de los procesos de formación, capacitación y especialmente el cambio de actitud para asegurar un servicio oportuno y de excelente calidad, tanto al funcionario como a la ciudadanía.
Actualmente la Procuraduría General de la Nación busca crear lineamientos perdurables que den forma al comportamiento de la organización y que cumple con varias funciones importantes como:
· Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la institución.
· Facilitar el compromiso con algo mayor que él mismo.
· Reforzar la estabilidad del sistema social.
· Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
· Integrar los intereses individuales con los de la institución.
· Combatir los conflictos internos y la desconfianza entre los grupos.
· Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y turbulento.
· Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos.
· Lograr la revitalización de la institución (lo que se refiere con aprender de la experiencia y modificar en consecuencia).
· Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educación continuada.
· Desarrollar la capacidad de autoanálisis.
· Lograr la capacidad para dirigir el propio destino
Este proyecto pretende encontrar “la respuesta al cambio”; su finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de la Institución, de tal forma que estas pueden adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”. Además se logrará que las personas tengan una CONCIENCIA DE PERTENCIA, de ser efectivamente miembros de la institución.
2. Adecuación del Sistema de Selección y Carrera
La Procuraduría General de la Nación debe vincular a la institución, de acuerdo con el perfil diseñado del funcionario que se desea, personal calificado con valores, vocación de servicio, deseo de superación, destrezas, habilidades, que se refleje en un efectivo servicio hacia la ciudadanía. Para lograrlo adecuará el proceso de selección, implementando mecanismos que permitan observar la transparencia en las convocatorias y así asegurar para el futuro, funcionarios proactivos, creativos, quienes mediante el aprendizaje continuo y colectivo, desarrollen sus potencialidades, eleven su autoestima, reconozcan el poder en el otro, se fijen metas y propósitos para realizar su visión personal, en concordancia con la visión institucional.
Incorpora este proyecto la revisión del régimen de carrera administrativa que actualmente se encuentra vigente, buscando optimizar el capital humano con que cuenta la institución. Las mejoras en el proceso de selección le permitirán a la Procuraduría contar con un equipo de trabajo preparado para las exigencias del nuevo siglo.
3. Salud Ocupacional y bienestar interno
Se pretende identificar, controlar y evaluar los agentes de riesgo de accidente de trabajo y enfermedad profesional mediante la determinación y aplicación de las medidas correspondientes, con el fin de prevenir todo daño de la salud de los trabajadores derivado de sus condiciones de vida y de trabajo. Con este proyecto se podrán diseñar e implementar las condiciones ideales del ambiente laboral que permitan un desarrollo adecuado de los puestos de trabajo.
4. Diseño e implementación de un agresivo sistema de incentivos asociados a las conductas deseables.
5.Diseño de un programa de evaluación del desempeño
6.implementación de un programa de reclutamiento temprano de profesionales
7. Implementación de un programa de estabilización de la planta de funcionarios.
8. Redistribución de los cargos del nivel central al territorial
9. Diagnostico para una reestructuración integral y radical de la PGN
PROGRAMA 5: Aseguramiento de la Calidad
Proyecto
1. Implementación de un programa de aseguramiento de la calidad en la PGN
El concepto de calidad hace un especial énfasis en un cambio de cultura como generadora de un ambiente laboral que garantice un decidido compromiso con la calidad del trabajo de toda la organización, con la calidad del trabajo de cada persona y del trabajo en grupo.
Este proyecto busca desarrollar una metodología que permita establecer parámetros para darle satisfacción a las necesidades y expectativas de los ciudadanos que demandan el servicio de la Procuraduría General de la Nación.
El control total de calidad que se espera obtener es para garantizar el mejoramiento gradual y permanente de la calidad de los productos y servicios de la Institución. Este proyecto incluye la definición de las principales dimensiones de calidad de los productos y servicios institucionales, determinando cuales deben prevalecer en cada caso específico.
2. Desarrollo de auditorias de calidad de los productos de la PGN
PROGRAMA 6: Fortalacimiento de la formación de los funcionarios de la PGN
PROYECTOS
1 Capacitación y Profesionalización permanente para todos los servidores de la PGN en sus niveles central, regional, provincial y distrital
Este proyecto se fundamenta en el concepto de cambio de actitud, es decir la necesidad de asumir un compromiso colectivo con el aprendizaje, entendido este como educación, capacitación y actualización permanente, que apunten a la formación integral del funcionario que labora en la Procuraduría y así desarrollar sus habilidades y destrezas, capacidad de reflexión, análisis y el fortalecimiento de la ETICA PUBLICA, a través de cursos, seminarios, talleres.
El proyecto está orientado a potenciar y perfeccionar el perfil, talento y vocación del funcionario de la Procuraduría, con el fin de crear categorías que logren identificar los elementos y condiciones claves para cumplir con las funciones encomendadas.
2. Convenios de cooperación intrainstitucional para fortalecer la formación de los funcionarios de la Procuraduría General de la Nación
PROGRAMA 7: Comunicación interna
Proyectos
1. Fortalecimiento de canales de comunicación Institucional.
2. Implementación y difusión del cuadro de honor de indicadores como eje central de la gestión de la PGN.
PROGRAMA 8: Construcción de conocimiento
PROYECTOS
1. Plan Nacional de Estudios e investigaciones aplicadas
Para conocer la realidad institucional, lograr unidad de criterios y cumplir con los objetivos propuestos, la entidad debe tener identificados los problemas claves y las necesidades, basados en datos e información acerca del contexto externo e interno en que se desenvuelve, para construir canales a través de los cuales se logren acciones tendientes a la prevención, adoptar mecanismos para que la ciudadanía ejerza el control social para garantizar la transparencia, eficiencia y equitativa distribución de los recursos sociales y buscar la calidad en la gestión administrativa; estas acciones se logran a través de investigaciones y estudios serios que permitan el conocimiento detallado y profundo de la realidad que nos ocupa y que lleven al diseño de estrategias para compatibilizar lo que se hace hoy con los resultados que se aspiran obtener.
Además de esta dimensión (investigaciones al interior de la PGN suministrando continúo seguimiento de los procesos), los estudios aplicados deben generar conocimiento a la sociedad, deben aportar la retroalimentación de la percepción general de la entidad midiendo su impacto y estimando los beneficios de su eficiencia.
El Plan ha de tener en cuenta, entre otros, temas como los que se proponen a continuación.
Estudios sobre los elementos constitutivos de los Derechos Humanos: su ejercicio, práctica, garantía y protección
Estudios y análisis del impacto de la normatividad disciplinaria
Costos de la Corrupción en la Función Pública
Conceptualización de la prevención en derechos humanos desde un organismo de control
Estudios sobre tiempos y costos de la gestión disciplinaria.
Estudios sobre impacto y costo de la estructura actual del servicio de la PGN
Estudios de genero y temas afines
2. Sistema de información de investigaciones especiales
3. Diseño e implementación de un sistema de entrega oportuna de información en jurisprudencia y legislación a los abogados.
4. Creación de grupos interdisciplinarios para el apoyo de la gestión investigativa.
5. Creación de grupos de excelencia en la PGN
PROGRAMA 9: Sistema Integrado de Gestión Documental
PROYECTOS
1. Gestión de Correspondencia
Con este proyecto se pretende generar procesos de gestión documental en el manejo de la correspondencia de la entidad como eje de comunicación entre la comunidad y la Procuraduría que permitan la resolución efectiva y oportuna de los asuntos disciplinarios y administrativos para el firme cumplimiento de sus funciones.
El proyecto abarca toda la entidad en el ámbito nacional, ya que la gestión de la correspondencia es una problemática de la entidad en general.
Por el área de correspondencia se comunican todas las dependencias incluyendo las procuradurías regionales y distritales que en total constituye 623 del total de dependencias en la entidad.
2. Gestión Documental
Este proyecto, que se constituye en el componente archivístico del macroproyecto, proporcionará a la Procuraduría General de la Nación, una gestión administrativa y misional eficiente, con un control de la gestión documental desde la generación del documento hasta su disposición final en la que se dé un adecuado tratamiento a la información contenida en ellos.
Con la implementación del componente documental del proyecto se busca obtener los siguientes beneficios:
· Racionalización de la producción documental
· Conservación de documentos
· Seguridad
· Control
· Economía
· Cumplimiento de la ley
COSTO DEL PLAN DESARROLLO ESTRATÉGICO
2001-2004
Los proyectos presentados en este documento hacen parte de los grandes agregados o macroproyectos inscritos por la PGN en el Departamento Nacional de Planeación, cuyo valor total se relaciona a continuación:
| PROYECTOS | VALOR TOTAL En pesos Corrientes |
| Mantenimiento, remodelación y rehabilitación de sedes a nivel nacional | 24.910.004 |
| Diseño y construcción de nueva sede | 69.779.800 |
| Implementación de gestión documental institucional | 9.978.210 |
| Sistematización de la PGN a nivel nacional | 53.000.000 |
| Investigación básica aplicada y estudios | 3.179.996 |
| Capacitación integral de los funcionarios de la PGN | 4.770.000 |
| Adecuación y actualización de los procesos de selección y carrera | 2.630.000 |
| Diseño de modelos de gestión | 3.180.000 |
| Construcción de cultura organizacional | 2.649.998 |
| Implantación de acciones para la protección y prevención de los derechos normales | 10.000.000 |
| GRAN TOTAL | <=SUM(ABOVE)> |
ARTICULO SEGUNDO.- <Resolución derogada por el artículo 3 de la Resolución 384 de 2005> La presente Resolución rige a partir de la fecha de su expedición.
COMUNIQUESE Y CUMPLASE
Dada en Bogotá D.C., a los
EDGARDO JOSE MAYA VILLAZON
